主要的职能整合部分，我们也会把他们IT系统，他们也是用SAP，我们也是用SAP，但是汽巴在一年多前刚刚上了SAP，他们上的SAP的版本跟我们不一样。所以，在这个过程中，虽然他们都是SAP，但是我们在重组过程中也需要考虑到有很多工程，可能是要重新来安排。这样子对汽巴的员工就会有很大包袱，因为他们会觉得很累，刚刚一年前才上的SAP，现在一年多了，巴斯夫收购他们了，又来改巴斯夫这套的SAP，所以在这个过程中非常不容易。同时，因为巴斯夫公司都是用一个服务平台，比如财务、会计、人力资源简单的服务，包括人力资源每个月发生的程序，我们都是背后用这样一个平台做事。所以，在这个并购过程中，我们另外碰到一个非常关键的考虑，就是有些汽巴的同事，现在目前做那些相对比较简单的工作，将来在我们这里会用电脑，或者是用一个服务平台离岸的处理这些事情，他们已经可以说是没有岗位了，他们也很清楚的知道，因为我们系统不一样。所以，并购之后我们要确保他有这样的积极性，还会延续下去，但是他们很清楚，到明年3月份，他们这个岗位就被取缔了，所以在这个过程中我们需要很积极的跟他们沟通。
    另外，我们在全球范围内也要加快我们达到的效果，所以全球汽巴并购之后，我们说要到2013年全球会因为这样的一个并购，大概会减3700员工，或者是职位，不一定是员工，可能是职位。然后，大部分都会在明年年底完成，这个也是不简单，因为在这个过程中我们对所有员工都说不单是汽巴员工，也包括巴斯夫员工，我们都是希望选择最好的。所以，如果两个人都是做同样的位置，并购之后，我们要做很多内部的审核，包括巴斯夫自己的员工可能也会失去这样的职位，很多巴斯夫员工会觉得这个很无奈，我们是把另外一家公司并购过来，但是我们自己的员工也会受影响，不单是原来汽巴员工会受影响。这样一个信息，我们很多自己员工也不能接受，但是在这个过程中我们还是需要好好的跟他们沟通，尤其是我们碰到一些很大的问题，包括汽巴的员工，我们在收购过程中，我们是担保他们在明年4月份之前，他们的工资不改，岗位不改，但是我们有新的岗位，新的岗位就要按照新的岗位相对的工资来考虑，因为汽巴的组织架构跟我们不一样，汽巴在东南亚两个地区总部，一个是新加坡，一个在上海，我们两个地区总部，一个在新加坡，一个在香港。所以，他有一大部分人在上海做地区总部工作，现在他要被调到我们香港总部，不然的话也很难找到同样的岗位给他们。但是，这个过程我们需要很仔细的每个人去进行考虑，工资也是要做出相对的安排。但是有很多在汽巴的员工我们担保他们工资到明年4月份不变，但是他也希望知道有没有岗位，我们说有岗位，有一些没有，有一些有，那么明年4月你的工资安排是什么?也要跟他们好好沟通，要跟他解释，工资是根据岗位的，不是根据过去的工作安排。所以，这是一个我们管理层遇到的要关注的问题。
    同时，汽巴全球有55个生产基地，现在我们已经做了研究，我们会把他其中32个生产基地做优化重组，其他23个生产基地做战略性评估，这个战略性评估有可能包括剥离出去，有可能关闭。另外，包括他们的销售办公室等等，研发基地原来有70个，现在有36个会被合并到巴斯夫其他销售点，以及我们的研发基地。刚才提到了到2010年整个过程从政府允许我们开始开工到我们整个组织架构的重组，我们希望在一年之内完成，这个里面包含所有IT有关的一些问题，以及办公室在哪里办公，有些从一个城市要搬到另外一个城市。我们希望能够实现每年至少有10亿欧元成本节约，就是两家公司加起来每年应该争取省10亿欧元成本。